Las empresas que más empleo generan y mayor aporte realizan al PIB son, en su mayoría, empresas familiares. Detrás de cada una de ellas está el fundador, con su iniciativa, capacidad de trabajo y disposición permanente para asumir riesgos. Estas cualidades explican por qué muchas empresas familiares crecen con mayor rapidez que grandes corporaciones o multinacionales.

En Latinoamérica y en España, con las lógicas diferencias según el país y el sector —agricultura, industria o servicios—, la empresa familiar constituye la columna vertebral de la economía. Son organizaciones dirigidas por personas que toman decisiones cada día, responden con su nombre y su patrimonio, y combinan la gestión del negocio con la responsabilidad familiar.

Para quienes forman parte de una empresa familiar, conviene aclarar cuándo una empresa es considerada como tal. En el ámbito europeo, se entiende por empresa familiar aquella en la que la mayoría de los derechos de voto pertenece a la familia fundadora, al menos un miembro participa activamente en la gestión o en los órganos de gobierno y la familia mantiene, como mínimo, el 25 % del control accionario, aun cuando en algunos casos haya sido conveniente vender una parte del capital.

Sin embargo, más allá de la definición jurídica, quienes dirigen empresas familiares saben que su verdadera singularidad no reside en la estructura de capital, sino en la convivencia permanente entre empresa y familia. Esta convivencia puede convertirse en una ventaja competitiva extraordinaria o, si no se gestiona adecuadamente, en el principal factor de bloqueo estratégico.

La experiencia demuestra que muchos de los problemas en las empresas familiares no se originan por falta de mercado, capital o conocimiento técnico, sino por tensiones internas no resueltas: diferencias de criterio, ausencia de reglas claras, decisiones postergadas o confusión entre los roles familiares y profesionales. Cuando estas situaciones se prolongan, afectan directamente la calidad de las decisiones, ralentizan el crecimiento y hacen perder oportunidades de diversificación.

Desde esta realidad surge el Sistema RVI: Revitalización de la Vida Interactiva de la Empresa Familiar, un modelo diseñado para directivos y familias empresarias que desean ordenar la empresa sin romper la familia, y fortalecer la familia sin debilitar la empresa. El Sistema RVI aporta estructura, reglas de gobernanza y un marco claro para la toma de decisiones presentes y futuras, incluida la incorporación de las nuevas generaciones. Puede encontrarse en:
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Uno de los elementos diferenciales del Sistema RVI es que integra de forma explícita la calidad de vida de los miembros de la familia que trabajan en la empresa, no como un concepto abstracto, sino como un factor estratégico. La calidad de vida en la empresa y en el hogar están profundamente conectadas: cuando una de ellas se deteriora, la otra termina resintiéndose.

La premisa es sencilla y exigente a la vez: los miembros de la familia deben sentirse orgullosos de la empresa, saber qué se espera de ellos, desarrollar su talento en funciones bien definidas y preservar su salud física y mental. Una empresa familiar sin acuerdos claros suele trasladar sus conflictos al ámbito personal, contaminando la convivencia y debilitando la capacidad de liderazgo.

El Sistema RVI no pretende eliminar los conflictos —porque siempre existirán—, sino establecer reglas para gestionarlos con madurez, respeto y visión de largo plazo. Cuando los desacuerdos se encauzan dentro de un marco previamente acordado, dejan de frenar a la empresa y se convierten en oportunidades de aprendizaje y evolución.

Los fundadores de empresas familiares que decidan implantar este sistema, además de mejorar su organización y su gobernanza, reforzarán la cohesión familiar y asegurarán una calidad de vida sostenida a largo plazo.

Una recomendación para fundadores y presidentes de empresas familiares es conocer el Sistema RVI.

Ingeniero/
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