El mes pasado asistí a una presentación de Fernando Reimers, profesor de educación internacional en la Universidad de Harvard. Esta columna se inspira en una idea central de su charla: la importancia de formar liderazgo para quienes realmente implementan las políticas educativas.

La implementación de una política no consiste, simplemente, en aplicar instrucciones que llegan desde arriba. Implementar significa interpretar, adaptar y tomar decisiones todos los días. Hace más de cuatro décadas, el académico Michael Lipsky describió este fenómeno como la “burocracia a nivel de calle”: la idea de que las políticas se recrean en la práctica es porque quienes están más cerca del trabajo cotidiano ejercen su buen juicio. En otras palabras, no se ejecutan exactamente como fueron diseñadas, sino que se transforman en el proceso. Las buenas ideas pueden perderse si el sistema que debe aplicarlas no tiene la capacidad para hacerlo.

Existe un error en la manera cómo hablamos del liderazgo en educación. Cuando pensamos en liderazgo educativo, miramos hacia arriba e imaginamos a los ministros de educación. A veces, miramos hacia las escuelas y pensamos en los directores. Pero olvidamos el nivel que conecta ambos mundos: quienes traducen las políticas en acciones concretas dentro del sistema. Ese nivel es lo que el Instituto Internacional de Planeamiento de la Educación (IIEP) de la UNESCO denomina el middle tier o nivel intermedio. Allí se encuentran actores y estructuras en departamentos, municipios y distritos educativos que conectan las decisiones de política pública con la realidad de las escuelas. Supervisores, inspectores, asesores pedagógicos y unidades de gestión de datos forman parte de este nivel. Acompañan a las escuelas, monitorean programas, distribuyen recursos y ayudan a traducir las reformas en prácticas concretas. Algunos investigadores lo llaman “el medio faltante”. ¿Por qué?

Primero, existe una brecha de conocimiento. En muchos sistemas educativos, sabemos poco sobre cómo funciona realmente el nivel intermedio: quiénes trabajan allí, cuáles son sus responsabilidades y cómo se organiza su trabajo cotidiano. En muchos países, sigue siendo una “caja negra”. La segunda es una brecha estratégica. Incluso, cuando reconocemos su importancia, sabemos poco sobre cómo fortalecer de manera efectiva el liderazgo del nivel intermedio a gran escala y en contextos diversos.

Si tomamos en serio las reformas educativas, debemos construir liderazgo en todo el sistema, no solo en la cúspide. Desde las aulas y los directores escolares hasta el nivel intermedio, el IIEP identifica varias funciones clave que este nivel suele desempeñar: mejorar la enseñanza y el aprendizaje, gestionar recursos financieros y humanos, garantizar rendición de cuentas y apoyo a las escuelas, utilizar datos educativos e involucrar a las comunidades. En otras palabras, el nivel intermedio no es solo administrativo: es estratégico para que las políticas lleguen a las aulas.

Si el “medio faltante” es tan importante, ¿quién construirá su capacidad?

El profesor Reimers propone mirar hacia un actor que ya participa en esta tarea, aunque muchas veces de forma fragmentada: las universidades. En varios países del Sur Global, ya ofrecen programas dirigidos a directores, supervisores y funcionarios educativos para fortalecer competencias en planificación, monitoreo, liderazgo pedagógico y uso de datos. Pero podrían hacer más.

Existen ejemplos de este tipo de colaboración. Durante la pandemia de covid-19, muchas universidades establecieron alianzas con sistemas educativos para fortalecer la enseñanza remota. También en El Salvador, después de la guerra civil, universidades como la UCA y con organizaciones como Fepade, junto con Harvard, participaron en un diagnóstico del sector educativo que ayudó a construir consensos sobre política educativa, un proceso considerado en su momento una innovación institucional. Este caso muestra cómo la academia puede contribuir directamente al fortalecimiento del sistema educativo.

Las universidades también están en una posición privilegiada para producir conocimiento sobre cómo funcionan los sistemas educativos y los roles del nivel intermedio en cada país. Esto permitiría entender mejor esa “caja negra”. Además, pueden contribuir a profesionalizar estos roles mediante programas de formación y credenciales, y convocar a distintos actores para facilitar la colaboración entre niveles del sistema. Y quizás, lo más importante tienen algo que las reformas educativas rara vez logran: continuidad. Mientras los gobiernos cambian, las instituciones académicas pueden sostener procesos de formación y aprendizaje institucional a lo largo del tiempo.

Sin embargo, también enfrentan limitaciones. En muchas universidades, los incentivos académicos siguen promoviendo más la publicación de artículos que el trabajo con sistemas educativos. Las relaciones entre ministerios y universidades suelen ser temporales, más cercanas a contratos puntuales que a alianzas de largo plazo. Además, formar a cientos de funcionarios requiere modelos que puedan escalar, algo que los programas presenciales no siempre permiten.

Aquí es donde la inteligencia artificial podría ayudar a las universidades. Utilizada de manera ética, puede reducir los costos de formación, facilitar comunidades de práctica entre funcionarios educativos, fortalecer el uso de datos y ampliar el acceso a programas de aprendizaje continuo.

Si queremos que las reformas educativas lleguen a los estudiantes, necesitamos más que buenas ideas. Necesitamos sistemas capaces de implementarlas. Para lograrlo, debemos invertir en el liderazgo que conecta la política con la práctica. Ese liderazgo está en el nivel que casi nunca miramos.

Graduada de la maestría en Políticas de Educación de Harvard