Durante las últimas décadas, América Latina ha expandido su sistema de educación superior de manera significativa, ampliando el acceso y diversificando su oferta institucional. Este proceso ha sido clave para democratizar oportunidades y fortalecer capacidades en la región. 

Sin embargo, también ha traído consigo una tensión menos visible, pero profundamente estructural: la creciente dependencia de muchas universidades de los ingresos provenientes de la matrícula estudiantil. No se trata de una anomalía, sino del resultado de un modelo que, en su momento, permitió crecer. Hoy, sin embargo, está mostrando sus límites.

El crecimiento del sistema ha estado acompañado por una fuerte participación del sector privado y por restricciones persistentes en el financiamiento público. Como ha documentado Organización de Estados Iberoamericanos, la matrícula en educación superior en la región ha crecido más de un 30% en la última década, superando los 30 millones de estudiantes, con un peso creciente del sector privado.

En este contexto, para muchas instituciones, la matrícula no solo representa una fuente de ingresos relevante, sino el principal ancla de su sostenibilidad operativa.

Esto introduce una lógica silenciosa pero determinante: las decisiones académicas, institucionales y estratégicas tienden a dialogar —de forma explícita o implícita— con la dinámica de captación y permanencia de estudiantes.

El punto crítico no es la existencia de esta relación, sino el grado en que puede llegar a condicionar la misión universitaria.

1. Una arquitectura financiera que condiciona decisiones: este modelo tiende a acumular tensiones que suelen reflejarse en decisiones como: 

a. Reconfiguración del trabajo académico: impulsando esquemas de contratación más flexibles. Si bien esto otorga adaptabilidad, también plantea desafíos para la consolidación de comunidades académicas estables y para el desarrollo sostenido de la investigación.

b. Sensibilidad financiera elevada: cuando la sostenibilidad depende en gran medida del flujo de matrícula, variaciones relativamente pequeñas pueden generar impactos significativos. 

c. Ajustes en la oferta formativa: las instituciones tienden a priorizar programas con mayor demanda inmediata, lo que puede generar desbalances respecto a necesidades estratégicas del mercado. 

d. Presión sobre el acceso y la permanencia: a pesar del crecimiento del sistema, solo alrededor del 20% de los jóvenes accede a educación superior en América Latina, y las tasas de deserción temprana siguen siendo elevadas, cercanas al 30% en algunos contextos. 

e. Desplazamiento del foco institucional: gradualmente, algunas universidades han comenzado a operar con una orientación más centrada en la provisión de servicios educativos, en detrimento de su rol como espacios de generación de conocimiento, pensamiento crítico e innovación.

Un cambio de contexto que redefine el problema

Este modelo fue viable en un entorno de expansión sostenida. Pero ese contexto está cambiando. Factores demográficos, tecnológicos y económicos están reconfigurando la demanda:

-Crecimiento más lento de la población en edad universitaria.

-Aparición de nuevas alternativas formativas (educación modular, certificaciones, aprendizaje corporativo)

-Cambios en la relación entre educación, empleo y movilidad social

En ese contexto, la matrícula deja de ser una variable expansiva garantizada y pasó a ser una variable incierta. Y con ello, el modelo completo ha entrado en tensión.

Experiencias que abren camino: A pesar de dichas tensiones, la región ofrece ejemplos que merecen estudiarse: como el Sistema Universitario Jesuita (México) que opera como una red que comparte recursos, identidad y estrategia, que les permite fortalecer su sostenibilidad y posicionamiento; el Aporte Fiscal Indirecto (Chile), como instrumento que introdujo criterios de asignación de recursos vinculados al desempeño académico de los estudiantes así como las Iniciativas de algunas universidades en Ecuador, que han comenzado a integrar inteligencia artificial, analítica de datos y nuevas formas de gobernanza. 

2. Automatización y gestión inteligente: una dimensión ineludible

Durante décadas, las instituciones universitarias han funcionado con estructuras administrativas intensivas en procesos manuales, especialmente en áreas críticas como admisión, registro académico y gestión financiera. 

Sin embargo, en un entorno de presión creciente sobre ingresos y sostenibilidad, la automatización deja de ser una opción para convertirse en una necesidad estructural.

La automatización de procesos financieros —desde la gestión de matrículas y cobranzas hasta la proyección de flujos de caja y la analítica predictiva de deserción— permite no solo mejorar la eficiencia, sino también anticipar riesgos. En instituciones altamente dependientes del flujo de ingresos por estudiante, la capacidad de modelar escenarios y tomar decisiones informadas en tiempo real se vuelve crítica. Ya existen Agentes de AI especializados en cada una de estas áreas, cuya adopción seria un gran incentivo para avanzar en la ineludible transformación digital.

Hacia un nuevo equilibrio: Más que ajustes puntuales, se requiere es una evolución del modelo que implique:

1. Diversificar la base de sostenibilidad: Incorporar nuevas fuentes de ingreso: educación continua, formación virtual, servicios a empresas, investigación aplicada y cooperación internacional.

2. Avanzar hacia financiamiento basado en resultados: Tanto en el ámbito público como privado, desarrollar esquemas que reconozcan impacto, empleabilidad e innovación.

3. Redefinir la oferta académica: Transitar hacia programas más flexibles, interdisciplinarios y conectados con problemas reales.

4. Profesionalizar la gobernanza: Incorporar gestión estratégica, métricas claras y toma de decisiones basada en evidencia.

5. Integrar tecnología como eje estructural: La inteligencia artificial y la automatización no son complementos: son parte del nuevo núcleo operativo de la universidad.

Reflexión final: gestionar la transición. Las universidades en América Latina enfrentan un proceso de transición, como señal de un cambio de época que están llamadas a gestionar para convertirse instituciones más resilientes, pertinentes y alineadas con los desafíos del siglo XXI. No hacerlo implica un riesgo existencial.

Mireya Rodríguez: Venezolana, exparlamentaria, PhD y DEA en Economía del Trabajo, Post Grado en Negociación y autora de Trabajo y Modernidad. Hacia un nuevo orden laboral y Gobernar el Siglo 21: ciencia y política para todos.